江西高安国有粮食企业在改革之前是一个有着65个独立核算单位，5300多名干职工的大企业，机构臃肿，人浮于事，亏损严重，危及着企业的生存，制约着企业的发展。面临困境，高粮人胸怀全局抓关键，全力以赴攻难点，下定决心破障碍，2002年起，通过两轮强势企业改制，精减机构，分流职工，竞争上岗，转换经营机制，整合优质资源，抓住品牌战略，履行“二个职能”，强化企业内部管理，使企业走出了困境，经济社会效益显著，2006年实现利润达270万元，2007年在没有托市粮收购、相关补贴同比减少1456万元的情况下，1-11月份已实现利润200万元。
我们的工作紧紧围绕“搞好一项改革，建立一片基地，创出一个品牌，联合一类强手，全年收购稻谷1.7亿公斤，实现利润300万元”的总体奋斗目标而进行。主要做法是“七个抓”：
一、抓粮源，为企业增效奠定了扎实的物质基础。
粮食收购是粮食企业的中心工作，是所有工作中的重中之重。俗话说“巧妇难为无米之炊”，企业掌握不了充足的粮源，争收创利就会成为一句空话。为了多收粮、收好粮，我们一是改变过去的统包统揽、平均分配、以人头定费用的作法，把对基层费用拨付的重点放在粮食收购这个源头上，以收购量定费用，充分调动了基层单位的积极性和创造性。二上针对今年早稻收购农民惜售心态严重，我们采取二次结算办法收购农民余粮，先后二次补价，既保护了农民种粮利益，稳定了粮食收购市场，又为企业争取了更多粮源。收购形式的创新，取得了明显的效果：2006年全年收购托市粮早谷12268.2万公斤，自营粮5451.2万公斤（其中：早谷1889.7万公斤、晚谷3561.5万公斤），比上年多收粮食3000万公斤。不仅为当年实现盈利目标立下了汗马功劳，还为今年的创利奠定了基础，1-11月份取得托市粮储存费用补贴100万元。今年已收购入库早稻9125万公斤，晚谷3834万公斤，为确保实现全年盈利目标创造了条件，通过二次结算，若以国家最低收购价计算，为农民争收5000万元。
二、抓销售，为企业增效提供了灵活的营销手段。
有了充足的粮源，做好粮食销售，使经营利润最大化，也是企业增效的重要环节。我们对粮食销售一是采取集体定价，公开拍卖的方式销售。二是积极参与托市粮竞拍销售，对国家拍卖我局代储的托市粮力争做到全部买回。这样既充分发挥了领导集体的智慧，又体现了“公开、公平、公正”的办事原则；既保证了粮源不外流，又增加了自营粮食效益。今年1-11月份销售粮食（稻谷）27560万公斤，实现销售收入41462.07万元，销售成本40802万元，创毛利660.07 万元。
三、抓联合，为企业增效开辟了新的经济增长模式。
在当前粮食购销主体多元化的形势下，个私经济迅速发展壮大。在高安市个体粮食购销企业占踞了半壁江山，国有粮食企业如不改变经营理念，只有坐以待毙。今年早稻收购，由于收购价格一路上涨，销售市场行情迷离，企业经营风险难测。针对这一情况，市局果断决策，充分利用我们的信贷资金、仓储、人才等优势与个私企业的灵活经营和市场抗风险能力相结合，鼓励有条件的地方与有较强市场竞争力的个体粮食加工企业进行合作，特别是与省省势力雄厚的企业合作，为企业增效创造了新途径。我们先后与“中粮米业集团”、湛江国储库、宁波粮食局及当地个私加工企业签订了15000万斤的粮食合作收购合同，仅收购费用一项就可获利300万元。既规避了自营经营风险，又实现了企业间的“双赢”，效果非常明显。
四、抓品牌，为企业增效延伸了“产业链条”。
高安粮办工业起步早，但发展慢。由于技改资金后继投入严重不足，所属加工厂设备陈旧、老化无法正常生产，粮食经营只能走“收原粮、卖原粮”的老路，企业效益低下。为彻底改变这种状况，我们根据现今粮食需求市场的变化，实施“抓品牌、建基地、提高产品附加值，延伸产业链”战略，使企业效益得到提升。一是投资300万元兴建日产150吨精米生产线，创立了“全省放心粮油”品牌——“高竹”、“高玉”牌大米，畅销市场，以此为依托，以原大城、灰埠粮所等加工设备较好的七个粮油加工厂为子公司，组建“瑞州米业总公司”，并实行分工合作（上游子公司加工的糙米未再行精加工），实现产品附加值的提升。今年1-11月，该公司共生产精米3万吨，实现利税300余万元；二是该公司在相城镇杜埠农场租种水田1 万亩，建立企业优质稻生产基地，年产“软丝苗”、“9003”等优质稻800万公斤，为企业品牌效益提供了优质的粮源。今年拟在周边乡镇将基地面积扩大到3万亩，并培养农技员指导农民种田，实行“订单”收购、“二次结算返利”等收购方法，真正实现“农民增收，企业增效”。
五、抓改制，为企业增效降低了整体运作成本。
九八年粮食流通体制改革后，我局一直是采取“三司一场” 的粮食流通管理模式，即“购销公司、工业公司、经营公司、批发市场”，购销、加工业务不能连为一体，购不管销，销不管购，业务脱节，责任不明确，且机构重叠，单位多，人员多，规模小，无竞争力，严重遏制了企业的生存与发展。为扭转局势理顺管理，2006年我们实施了撤并单位，分流人员，租赁经营的全面改革。
一是撤销单位。城区仅保留了资产管理中心、幼儿园、军供粮站、筠阳粮管所四个单位，对没有竞争力，业务脱节，机构重叠的20个单位一律撤销（其中：包括副科级建制的“三大公司”），成立了“粮油购销总公司”。
二是合并企业。对业务性质相类似、没有在乡镇所在地的粮管所进行撤并，减少单位2个。
三是分流人员。通过撤销单位，合并企业等多种措施，2006年分流富余人员712人（现仍有在职员工736人），今年1-11月份由此减少工资、福利及社保费用600万元。
四是租赁经营。对保留的22个粮管所、瑞州米业公司、幼儿园实行租赁经营。根据其占用国有资产的数额、粮食收购量、仓容量与地理位置，分配员工，核定租赁费。如：瑞州米业公司在过去有铺底资金还不能创造利润，幼儿园每年要拨补费用10多万元，现在不仅不需铺底资金、拨补费用，还分别上交租赁费8万元和 3.5万元。全局租赁企业上交租赁费161万元。一正一反，效益显而易见。
六、抓管理，为企业增效减少了各项费用开支。
强化管理，严格控制各项费用开支，向企业管理要效益，在精减机构、分流人员大动作之外，还着力提倡自己动手，节约开支活动。从节约一度电、一吨水、一张纸做起，大力压缩非生产性费用开支。
一是对非租赁企业实行定额管理。对未实行租赁的直属库、资产管理中心及粮油购销公司实行定额管理，年初按经营业务性质、业务量制订各项费用定额及定率标准，如：对装卸费、运费、保管费人员工资等实行定率控制；对小车费、招待费、办公费等实行定额控制。各项指标除特殊情况外，不得突破。仅此一项每年要节约开支20余万元。
二是对市局机关费用进行管理。对市局机关的招待费用、小车费用进行限额管理。业务来客规定只能在食堂用餐，杜绝一客多陪，且按业务性质分解指标限额使用，超支部分自负。对小车费用实行定额、定量管理。按分工不同核定小车燃料，自今年执行以来节约费用近10万元。
三是加强货款回笼管理。在粮食销售过程中，严格做到先款后货，不赊销，钱货两清的销售政策，既保证了粮食信贷资金的安全，又节约了财务费用开支。至5月底，上年自营收购粮食已基本做到库存、贷款“双结零”。
四是加强粮食库存管理。做到库存粮食安全无短少。对仓库保管员实行全程问责制，从粮食入库到出库，既要确保储粮数量不少，又要确保粮食质量达标，市局定期对储粮质量及数量进行检查，如有短少，与工资奖金挂钩，实行全奖全赔。
五是自己动手，节约费用开支。全局上下勤俭成风，自己动手检漏加瓦，修理保防器材，装卸、搬运粮食，粉刷墙体，油漆门窗，美化库区环境等，仅今年1-11月份就节约和减少费用开支近50万元。
七、抓政策，为企业增效寻求了相关方面的支持。
粮食企业要生存发展，离不开当地党政和相关部门的理解、支持和配合，尽管现行国有粮食企业无“政策饭”可言，但我们仍然见缝插针，不放过任何一个“政策”机会，为企业增效寻求相关支持。
二是大力争取信贷政策支持。去年晚稻收购，在周转粮贷款难以启动的情况下，我们积极争取当地农发发行放了周转粮收购贷款5000万元，投放粮食收购市场。今年1-11月，农发行千方百计支持我们粮食企业，已发放周转粮贷款22000万元，确保了国有粮食企业收购的主渠道作用，确保了企业效益的实现。
二是争取依法破产的政策。在当地法院和农业银行的支持、帮助下，对生产设备陈旧，银行债务重，没有市场竞争力，亏损大，负债率高的17家粮食加工厂、粮食局汽车队、城区粮油供应公司依法进行破产，解除银行债务1449万元，1-11月份减少利息支出100万元，减轻了企业财务压力。
三是争取政府方面的政策。我局企业改制解除职工劳动关系，支付补偿费5000万元，至2006年初尚有资金缺口3100万元，为解决此严重制约企业深化改革的结症，通过争取政府支持，同意处置部分闲置土地，返还部分土地出让金予以解决，目前已返还2500万元；大大减轻了企业包袱，使企业能够轻装上阵，参与市竞争。
四、实现农民增收、企业增效。扭亏增盈对国有粮食企业来说是永恒话题。对此，我们只是探索性地走了几步。“不干真难、真干不难”，今后，我们将继续围绕“做大做强企业，发挥主渠道作用解决员工就业，稳定收购秩序”几个方面多做工作，为社会主义新农村建设，为粮食经济的发展作出我们应有的贡献。 |
